«Бизнес будет расти резвее».
Эпидемия коронавируса еще в самом разгаре, но бизнес-сообщество уже пробует угадать, какой окажется новенькая действительность опосля сегодняшнего кризиса. А именно, почти все ждут ускоренного роста от сектора денежных технологий. О специфике этого направления экономической деятельности в Рф и остальных странах в интервью «Росбалту» сказал бизнесмен Сергей Терентьев, занимающийся финтехом наиболее 15 лет.
— В котором состоянии был рынок финтеха, когда вы начинали?
— Финтех-отрасли не было совершенно, и как кандидатура обычным банкам она стала появляться лишь опосля мировой рецессии 2008 года. Ранее существовали крутые мужчины, типа paypal, но это были еще не те компании, которые мы знаем на данный момент. Один из «пионеров» русского финтеха — Qiwi — тогда лишь «допиливала» собственный электрический кошелек. Совершенно, в Рф ветвь развивалась оживленно, потому что был blue ocean и все создавалось с нуля.
— Как пришла мысль сотворения расчетного центра, который дозволял бы оплачивать все в один клик?
— Мысль выросла органически из другого бизнеса моего напарника — компании по управлению городским жилым фондом. Людям было надо платить за услуги ЖКХ, и появилась неувязка с тем, чтоб они могли это созодать не только лишь на физическом уровне в Сбербанке, который доминировал в этом бизнесе. Еще одна неувязка была в неудобстве получения нескольких счетов — хотелось их соединить в один. Соответственно, было надо встраиваться с различными расчетными системами, чтоб платежи — как наличные, так и безналичные — мгновенно зачислялись на счет поставщика услуг.
В то время начали развиваться различные новейшие методы оплаты. Когда мы реализовали идею, было наиболее 200 тыщ счетов либо активных клиентов, и их число росло. Сделалось понятно, что это тяжело эскалировать — не было ни открытых API, ни open banking, и все интеграции были дорогими. В итоге мы продали этот бизнес региональному банку.
— Что вы считаете своим первым суровым проектом?
— Я думаю, это был все-же Qiwi. Совсем новейшие рынки и амбиции — создание глобальной компании в сфере платежей.
Опосля фуррора собственной модели в Рф и СНГ, Qiwi начало выходить на международные рынки. Мы условились, что совместно будем строить payment service provider (PSP) бизнес в 12 странах Латинской Америки. Целью был выход на IPO в течение 5 лет — или в рамках «единой акции», или без помощи других, скажем, на местных рынках, зависимо от конъюнктуры. По нашим договоренностям, управлять действием был должен я. Почти все было готово, включая основное — IT-составляющую. Хотя и ее пришлось значительно «кастомизировать». Облегчало задачку то, что у меня, кроме русского бизнес-бэкграунда, был западный опыт, работа в американских компаниях и учеба там же.
— С что начался выход Qiwi на Латинскую Америку и с какими трудностями там пришлось столкнуться?
— Вопросцев, которые предстояло решить, в 2009 году было огромное количество. Сначала — выработать стратегию Product Market Fit, так как то, что работает на одном рынке, может не сработать на другом. Все рынки весьма различные даже снутри 1-го региона. Мы сходу запустились в нескольких странах, чтоб осознать, где сосредоточить усилия. Это, пожалуй, было чуток ли не единственным правильным решением, хотя и драгоценным. В остальном мы сделали все вероятные ошибки. Либо было надо выбирать самый большой рынок с неуввязками с B2B2C платежами — но тогда мы утратили бы время.
Сама модель подразумевает two-sided network, что-то схожее на бизнес издательства: с одной стороны — подписчики, а с иной — рекламодатели.
За 3 года мы консолидировали наиболее 10 тыщ сервисов оплаты розничной сети и наиболее 50 тыщ локаций, которые были доступны для 200 млн человек. Сделали много автоматизаций платежей для банков, были проекты с Citibank, автоматизировали платежи для дорог, метро и публичного транспорта в Панаме, Бразилии, Аргентине, даже разрабатывали систему платежей налогов. Перечень большой.
Я не думаю, что есть какие-то специальные индивидуальности, но нередко бизнес-связи выстраивались с нуля. Время от времени в отдельных странах они строятся по-разному.
— Какие три основных правила необходимо знать тому, кто желает удачно вести бизнес в Латинской Америке?
— Как и постоянно: экономика (для чего это все нужно?), accountability (ответственность за итог), focus (целеполагание).
— Вы строили Qiwi в Панаме, Перу, Аргентине, Колумбии, Чили, Мексике и Бразилии. Где было меньше сложностей, а где больше — и почему?
— Рынки различные, и почти всегда нет паттернов. Размер рынка, естественно, должен приниматься во внимание. Постоянно полезно излишний раз помыслить, для чего растрачивать время. Либо поменять ценности. К примеру, мы много времени утратили на Панаму.
— В 2013 году Qiwi провела IPO на американской фондовой бирже NASDAQ. Как этот шаг себя оправдал?
— На тот момент у меня под прямым управлением было 7 из 20 рынков, на которых работала компания во всем мире. Другими словами приблизительно 30%. Глобально компания росла на наиболее чем 25% в год с оборотом наиболее $23 миллиардов. На мой взор, IPO в таковых критериях было нужно. Не случаем, что c мая 2013-го по февраль 2014-го капитализация была больше $2,5 миллиардов, а стоимость акций выросла в 4 раза. Акционеры были довольны.
Был большой интерес создать это и повторить пару раз. Такие вещи весьма вдохновляют бизнесменов.
— В 2016 году вы сделали удачный проект Flapper, ставший абсолютным фаворитом в области бизнеса авиации в Бразилии и самым большим во всей Латинской Америке. Почему вдруг бизнес-авиация?
— Опосля Qiwi я уже меньше занимался оперативным управлением. Но неизменные перелеты в памяти остались. В один прекрасный момент я за 2 недельки налетал около 40 часов. Вся эта рутина, дорога в/из аэропорта, регистрация, запоздания и неизменный стресс. Как внутренние рейсы, так и международные. В Бразилии и Мексике расстояния достаточно огромные, полеты по 4-5 часов — обыденное дело. И сделалось понятно, что если время на всю логистику уменьшить, то становится легче. Это может быть лишь в бизнес-авиации. Было надо придумать, как понизить стоимость, чтоб соперничать с коммерческими авиалиниями. Ну вот и выдумали технологически, как это создать.
— В чем заключалась ваша мысль?
— Мы предложили клиенту возможность, забронировав полный самолет в режиме настоящего времени, перепродать ненадобные места остальным желающим. А компаниям-операторам бизнес-авиации отдать возможность перепродать в режиме настоящего времени empty legs — перелеты, когда самолет ворачивается пустой, что случается в этом бизнесе достаточно нередко. Вышло из-за этого достигнуть хороший цены. А люди обожают летать с уютом и растрачивать на регистрацию всего 5 минут, при всем этом обычно мелкие аэропорты в Латинской Америке находятся снутри городка.
— Латинской Америкой вы не ограничились и вышли на рынок Азии, где стали заниматься потребительским кредитованием в Индонезии, Филиппинах, Вьетнаме и Малайзии. Как это вышло?
— Проект Flapper я продал менеджменту — им было увлекательнее сиим заниматься, а мне была поближе финтех-отрасль. Не считая того, я получил увлекательное предложение от Finstar Financial Group, а позднее от 4Finance, входящую в ту же группу. Это глобальные фавориты, работающие в 30 странах. Это тоже деньги на стыке технологий и совсем новейшие рынки, хорошая возможность развиваться. Я возглавил компанию с 1000 сотрудниками для работы на наиболее чем 500-миллионном рынке с целью проведения turnaround в регионе. Мы улучшали бизнес, начали зарабатывать уже через год. В общем, вышло отлично.
— Какой бизнес, по-вашему воззрению, имеет больший потенциал развития?
— Для меня это все, что соединено с пользователем. Буквально технологичный, буквально цифровой. Потребительское кредитование — весьма непростой бизнес, транзакционный и совершенно банковский бизнес не проще, как и в принципе хоть какой. Нужно заниматься тем, в чем идеальнее всего разбираешься. Если есть глобальные идеи, что обычно уникальность, то совершенно непревзойденно.
— Как бы вы охарактеризовали азиатский рынок по сопоставлению с латиноамериканским, с североамериканским и с русским?
— Все всюду весьма по-разному и так будет постоянно. Cut and paste не всюду работает. Если что-то вышло в Рф, то быстрее всего не получится в США, и напротив. Даже если заниматься созданием нефти.
На данный момент у меня в голове новейший проект, тоже в финтехе. Сейчас в Америке.
— На ваш взор, как поменяется рынок финтеха опосля пандемии, какие она отдала ему идеи?
— Денежный рынок поменяется очень. Он совершенно опосля кризисов постоянно изменяется. В первый раз это вышло опосля большенный рецессии 2008–2009 годов. Тогда возникли целые направления в потребительском кредитовании — такие как LendingClub. Даже такое понятие, как installment loans, пришло тогда же.
В сей раз тоже увидим много новейшего. Во-1-х, это диджитализация. Про нее уже много молвят. Новейшие каналы, новейшие коммуникации. Во-2-х, это re-bundling — будут формироваться новейшие корзины для клиента. Банки обменяются, много перейдет в режим back-office поддержки новейших финтех-компаний. Думаю, больше вкладывательных средств станет утекать в активы, означает бизнес расти будет резвее.
В общем, будет лучше.
Дискутировал Андрей Михайлов
Источник: